آفاق الحوكمة
أهلاً بكم في بودكاست آفاق الحوكمة المقدم من المجموعة السعودية للحوكمة و المخاطر والالتزام.
سنحاور فيه المختصين في ميدان العمل لنناقش مواضيع مهنية حول الحوكمة و أطرافها الممتدة الى الاستدامة و الإستراتيجيات ،ومجالس الإدارات.
في برودكاست آفاق الحوكمة نستضيف شخصيات رائدة في مجال الحوكمة و المخاطر و الالتزام، هادفين بذلك الى رفع ثقافتك عزيزي المستمع في مجال الحوكمة من خلال محاورة العقول النيرة وقطف ثمرة خبراتهم وتجاربهم لتقديمها عزيزي المستمع.
آفاق الحوكمة
الحوكمة و التميز المؤسسي
مع المهندس عبدالله العجاجي
المقدم: عبدالله الغنيم
ترتبط الحوكمة و التميز المؤسسي ارتباطاً وثيقاً فهما يعملان لضمان أن المؤسسات تدار بشكل جيد وفعال. الحوكمة الجيدة تساع على ضمان اتخاذ قرارات مستنيرة وعادلة لصالح المؤسسة. والتميز المؤسسي يسعى لضمان أن المؤسسة لديها القدرات اللازمة لتحقيق أهدافها. محاور كثيرة في هذا التجانس و الاختلاف بين هذان المفهومان.
أهلا بكم في بودكاست أفاق الحوكمة المقدم من المجموعة السعودية للحوكمة والمخاطر والالتزام أهلا بكم في بودكاست
Speaker 2:أفاق الحوكمة المقدم من المجموعة السعودية للحوكم والمخاطر والانتزام في بودكاست أفاق الحوكمة نستضيف شخصيات رائدة في مجال الحوكم والمخاطر والانتزام هادفين بذلك إلى رفع ثقافتك عزيز المستمع ضيف حلقتنا اليوم المهندس عبدالله العجاجي وسوف يكون حديثنا إن شاء الله عن الحوكم والتمييز المؤسسي الله يحييك أبو صالح ويرى يتشرف أنك تكون ضيف من اليوم
Speaker 1:وإن شاء الله تفيد المستمعين
Speaker 2:إن شاء الله في البداية أبو صالح أطلنا تعريف مفهوم التمييز المؤسسي وأريد أن أعرف هل يأخذ أشكال مختلفة بناء على شكل المنظمة فيه منظمات خدمية
Speaker 1:وفيه منظمات تز المؤسسي على مستوى المملكة في الحقيقة نحتاج أن نعرف التمييز المؤسسي وهي ضمن التعريفات المتعددة ونحتاج أن يجعل تطبيقها يخضع لطبيعة عمل المنظمة وخدماتها واختيارها لنظام التمييز المؤسسي هناك عند التعريفات وقد نختار تعريف جمعية الجودة الأمريكية وهي American Society for Quality والذي يعرف منها مجموعة الجهود لتطوير المعايير والعمليات الداخلية في المنظمة وإشراك الموظفين وتحفيزهم في عملية التطوير والتحسين المستمر وهذا الشيء طبعاً حيشمل خدمات حيشمل عمليات رئيسية التي تلبي احتياجات العملة وتغطي توقعات العميل برضو بصالح تعطينا نقطة عن أشكال التمييز المؤسسي طبعا إذا نظرنا لأشكال تطبيق التمييز المؤسسي على مستوى المنظمات في منظمات تجعل تطبيق التمييز المؤسسي على شكل خدمات رئيسية وتحاول أن تحسن العمليات الرئيسية في المنظمة وفيه منظمات أخرى تجعل عملية التطبيق التمييز المؤسسي بشكل مرحلي يعني مرحلة تبدأ فيها على مستوى العمليات الرئيسية تعمل عملية الموائمة ما بين الأهداف الرئيسية للمنظمة وبين الأهداف المخطط لها في التمييز المؤسسي مما يجعل عملية التحسين مستمر يتم بشكل مرحلي ما يتم بشكل نظري وإنما بشكل عملي من الخدمات أو هذا النوع من التطبيق يجعل المطلع على النظام تميز المؤسسي بإمكانه أن يلحظ عملية التغيير والتطوير هذا من جهة ومن جهة أخرى يسعى إلى معرفة الوضع الحالي ويستطيع أن يقيم فإن كان فيه جهات متعددة تسعى إلى التقييم الحالي مثلا درجتني الآن حاليا هل نستطيع أن ننتقل من المرحلة الحالية إذا مرحلة متقدمة وهذا الشيء يجعل قصة التمييز
Speaker 2:المؤسسي لها عدة مراحل مختلفة أبو صالح أود أن تلقى الضوء وتعرفنا عن دور التمييز المؤسسي في دعم الحوكمة أو في تعزيز الحوكمة في المنظمة
Speaker 1:جميل طبعاً الذي ينظر الآن لكيفية بناء نظام التمييز المؤسسي و نظام الحوكمة المؤسسية مثال إذا مثلنا في الحوكمة في الغالب تركيز الحوكمة المؤسسية على موضوع الصلاحيات والمسؤوليات على كافة الأصعدة يعني مثلا إذا جئنا نتكلم عن مجالس الإدارة ما هي الصلاحيات والمسؤوليات المناطة بأعمال مجالس الإدارة وأيضا كيف أن الإدارة التنفيذية لديها مسؤوليات وصلاحيات ممكن أن ننزلها إلى صلاحيات تشغيلية تستطيع منها ضبط العمليات تستطيع منها تطوير العمليات الرئيسية وكذلك النقطة اللي ممكن دائما ما يمكن ننسأل عنها بشكل كبير اللي هي نقطة التقاء ما بين الحوكمة المؤسسية وما بين تمييز المؤسسي اللي عادة تساعد المنظمات في عملية الضبط والارتكاز على مقاومات تمييز المؤسسي والحوكمة
Speaker 2:طيب فيها الله يسلمك يقع العاتق التمييز المؤسسي عناصر مهمة في هيكل الحوكمة يعني عناصر حوكمة مهمة هي مسقطة أو ينثوقية العمليات في الجودة مسؤول عن إنشاء مصففة صلاحيات مسؤول عن تحسين لدى الوحدات الدارية مسؤول عن اتفاقيات اسلية ولي طيب في المنظمة من يبدأ بذلك؟
Speaker 1:من يبدأ يأخذ إمام المبادرة؟ هل التمييمل على تأسيس المنظمة أو الجهة وهذا الشيء بيساعدنا في الإجابة على هذا النوع من الأسئلة هل الحوكمة المؤسسية هي المناطة بحوكمة الأعمال من مجلس الإدارة إلى الإدارة التنفيذية إلى الإدارة التشغيلية أو أن التمييز المؤسسي يحتاج أن يعمل من الجانب الأعلى اللي هو تكلمنا عنه مجلس الإدارة ثم بعدين هو اللي ينزل فهنا يمكن تختلف الاختلاف هنا ماذا؟ يعني في الاختلاف يكون من خلال تصميم الهيكل التنظيمي في المنظمة وعادة تمييز المؤسسي يركز على جوانب تطوير العمليات جوانب تحسين العمليات كيف أني أزيد المثل الأنتاجية بشكل مناسب وصحيح بدون ما أثر على الحوكمة وبدون ما أثر على ترابط العمليات داخليا فهنا يبدأ عملية التجانس أنه إذاأ في هذا المشروع اللي هو مشروع ضبط المنظمة أنه راح يكون عندنا منجة إدارة هذا دوره أنه يركز على التوجهات الاستراتيجية للجهة أنه يركز على المستهدفات وتحقيقها فيجي موضوع التجانسسية وما بين التمييز المؤسسي وهذا النوع من المودرات يأتي توافقاً مع توجه الجهة طبعاً في جهات قد يكون طلب منها أن تؤسس بشكل سريع فتكون هذه الخطوة تمر بشكل سريع على القيادات فتنفذ بشكل غير ملائم بما تؤثر على الخدمات المطلوبة من المنظمة لذلك عادة عند عملية التنظيم يبدأ التنظيم من أعلى من جهة المجلس الإدارة ولجانها ثم تبدأ تنزل هذه الصلاحيات والمسؤوليات إلى تفويضات رئيسية من خلال السياسات المتبعة اللي يبنونها عادة حوكم المؤسسية وبعدها تبنى عملية المبادرات الاستراتيجية اللي عادة تكون من خلال الإدارة المختصة بمراقبة الاستراتيجية وهنا يمكن التمييز المؤسسي يكون له دور في عملية الضابط وتكامل العمل الاستراتيجي
Speaker 2:بمعنى الحوكمة تبني الهيكل والتمييز المؤسسي يمشي بناء على هيكل الذي بنته المؤسسة أنا كنت أسألك سؤال السابق بس إذا بتأكد عليها ماذا يريد مدراء التمييز المؤسسي من الحوكمة في المنظمات جميل
Speaker 1:طبعا الشيء الرئيسي ما بين الوظيفتين عندنا تمييز مؤسسي وما بين الحوكمة المؤسسية اللي هي الأهداف الموضوعة لكل الطرفين أو الموظفين وعادة هنا يضعون المختصين بالتصميم الهيكلة التنظيمية مجموعة أهداف فيقولون مثلاً للمسؤولين عن الحكم المؤسسية ركزون على تركيزكم في هذه السنة على مثلاً وضع اللبنة الرئيسية لطريقة بناء الأهداف المؤسسية من خلال مجلس الإدارة ثم هذه الأهداف ستنزل إلى الإدارة التنفيذية التي يمسكونها عادة من المكتب الإدارة التسلسلاتيجية في الجهات لذلك دائما المفهوم الحوكمة المؤسسية والمخاطر المؤسسية اللي عادة تكون كلها في فونكشن واحدة أو في إدارة تنفيذية واحدة مرجعها يساعد في عملية التنظيم لذلك إذا وضعنا مثلا مخاطر مؤسسية وعرفناها وهذه المخاطر المؤسسية حددت ما بين الأطراف وعرف أن مثلا هذا النوع من المخاطر إذا وصلنا أو عملنا اللي يسمونه assessment في عملية تقييم المخاطر لا بد أن نضع كيف نتعامل مع هذا النوع من المخاطر لذلك في المبادرات المؤسسية عادة تبدأ بهدف وآلية عمل ثم يطلع لنا مخرج متوقع وكل من هذه كل منها طريقة يمكن أنها تعرف أنها تستخدم لخدمة المنظمة وأيضا طريقة عملها وتحسين خدماتها المؤسسية
Speaker 2:طيب خلنا نفترض يا أبو صالح في مؤسسة فيها التمييز المؤسسي ناظج هل ممكن أن يؤثر التمييز المؤسسي في اتخاذ قرارات استراتيجية يعني التمييز المؤسسي أنا ممكن أسميه أن دور واضح وأيضاً يساعد في عملية التكامل
Speaker 1:لذلك الإدارات أو المنظمات اللي تضع التمييز المؤسسي وتضعها ضمن إدارة المكتب إدارة الاستراتيجية المكتب إدارة الاستراتيجية يجعلون المستهدف كيف نحقق هذه الاستراتيجية بأقل الخسائر أو بأقل الإمكانيات مع عملية ترابط هذه المستهدفات وهذه المبادرات مثال خلونا نأخذ مثال يمكن نوضح بشكل رئيسي يعني مثال لو عندنا منظمة تريد أن تحسن العمليات والتحسين العمليات هنا بيضطرون أنهم يضعون مستهدف في بناء هذه العمليات يعني هل مثلا عملياتنا الرئيسية في الكور بيزنس أو الخدمات الرئيسية تبع المنظمة موجودها عملياتها أو أحتاج أني أوثق هذه العمليات وأجعلها بشكل واضح حتى نستطيع أن ننقيسها بشكل متكرر واستطيع أني أجي واشوف هل أن ماشيين بشكل صحيح ولا لا وهذا طبعا هذا السؤال أو أو هذا النوع من المحتوى ممكن يشير لنا نحتاج إلى دعم التكامل المؤسسي بذلك حتى لا تتكرر المبادرات أو لا تتكرر التكاليف إضافية في المبادرات اللي لها علاقة بتحسين العمليات وأيضا عملية مراجعتها وتدقيقها وتقنينها هنا يجي عندنا دور التمييز المؤسسي مع الاستراتيجية في توصياته فيركز هنا إلى توصياته بعملية التحسين في نفس الوقت يسعى إلى أن يكون تركيز العمل المؤسسي والعمليات الرئيسية في المنظمة أن تكون هي الأساس
Speaker 2:طيب الله يعطيك العافية سؤال هل يوجد حاجة إلى وجود تكامل بين التمييز المؤسسي والحوكمة أم كله يشتغل على مجاله وعلى النطاق الخاص فيه هل يوجد ضرورة
Speaker 1:للتكامل نقول المهمة لأنها تهدف إلى دعم أهداف التمييز المؤسسي والحوكم المؤسسية والتي طبعا صممت في النهاية لضبط المسؤوليات والعمليات في المنظمة وغالبا ما يكون في المنظمات التي بنيت على أساس صحيح ومحدد بين الوظيفتين إذا جينا نتكلم عن الحوك المؤسسية وجينا نتكلم عن التمييز المؤسسي اللي هي في
Speaker 2:نهاية تبي
Speaker 1:تضبط الصلاحيات والمسؤوليات فكل واحد تعال أنت صلاحياتك واحد ثانية ثلاثة أنت يا مثلا التمييز المؤسسي صلة اللي هي هيساعد نموذج اللي نسميه النموذج التشغيلي للمنظمة يوضع بطريقة كيف أن العمل يبدأ مثلاً من إدارة الحوكمة مثلاً ثم تتلم عملها إلى تمييز المؤسسي ثم بناء عليها تمييز مؤسسي تفصل في عملية التطوير والتحسين للعمليات والخدمات طيب فيها
Speaker 2:عناصر مشتركة بين الحوكمة والتمييز المؤسسي بس عشان المستمع
Speaker 1:يفهم ويعرف ويكون واضح بينها توضحنا الله يسلمك الفرق بين التمحوك المؤسسية والتمييز المؤسسي هي في النهاية هتساعد المنظمة في عملية تطوير أنظمة الصلاحيات العمليات ودورها في المنظمة المسؤوليات الرئيسية عن تطوير هذه العمليات المسؤوليات الرئيسية عن تشغيل هذه العمليات بين الأطراف وأيضا النقطة المهمة أن تمييز المؤسسي يساهم في أعمال تطوير العمليات وأعمال التحسين المستمر طيب وش ممكن نفهم هنا إذا جينا من خلال النقطة هذه؟ وعادة لينظر لهذا التعريف أو هذا التوضيح ينظر إلى جانبين جانب الحوك المؤسسية أنها عملية ضبط وتطوير للجانب المتعلق بالسياسات والصلاحيات على مستوى المنظرون إلى تصميم العمليات وتصميم الوحدة التنظيمية داخل الجهة وعادة هنا إذا جئنا نتكلم عن تصميم الوحدة التنظيمية ودورها يمكن فيه جهات وضعت دور متعلق بوحدة تنظيمية مختلفة اللي هي المسؤول عن إدارة الهيكل التنظيمي وتطوير التنظيم هو هذا النوع من العمليات اللي يعمل على تصميم النموذج التشغيلي لازم يتوافق هذا النوع من العمال بين بعض بشكل عام التركيز الحوكم المؤسسية حيركز زي ما قلنا على ضبط المسؤوليات والصلاحيات والسياسات العامة أما التمييز المؤسسي التركيز على تحسين وتطوير الخدمات والعمليات في المنظمة بس من جانب تشغيلي لأنهم المعنيين في التمييز المؤسسي ينظرون أكثر إلى جانب تشغيل العمليات وتحسينها
Speaker 2:طيب الله يطيك لها فيه هنا ما عندنا شك أن التمييز المؤسسي في أحد مفاهيم الحوكم الكبيرة مثل حوكم المؤسسية البيئية اللي هي ESG أو مفاهيم الاستدامة sustainability والسمرارية العمالية business continuity هل يدخل في هذا المنهوم قد يكون حديث في المجتمع لكن بدأت المنظمات
Speaker 1:الحديثة بالتركيز عليه لأنه سيساعدها سنطرق إلى من هالمنظمات هذه وهل لها صمة معينة سنطرق لها في آخر السؤال أو آخر الإجابة إذا جئنا نتكلم عن الاهتمام بالبيئة والحياة الاجتماعية وكذلك الحوكمة قد نراها أكثر في المنظمات الأكثر تطوراً واهتماماً ببيئة
Speaker 2:العمل
Speaker 1:خصوصاً إذا عرفنا هذا النوع من الحوكمة يؤثر بشكل كبير على الخدمة المباشرة للعميل فمثلاً إذا جينا نتكلم عن الـ ESG اللي يتكلم عن Environment, Social, Governance الحوكمة تبني خدماتها بشكل متسارع وأيضا تركز الخدمات اللي يركزون عليها الآن حاليا للخدماتات التي تطلب الصرعة والاستجابة بشكل سريع مثل مثلا الخدمات الغذائية اللي ينظر لهذا النوع من الشركات يرى أن الموردين عددهم قد يكون أكثر إذا نظرنا ما بين مورد يركز على الخدمات الغذائية وما بين مورد آخر يركز على خدمات مثلا داعمة لهذه الخدمات الغذائية الاستدامة وكذلك استمرارية الأعمال عادة ما يكون ارتباطها بنوع الخدمات ومدى تأثيرها على هذه الخدمات المجتمع مثلاً يكون لدينا مصنع بمكان معزول ومعزول عن ارتباطه بسلاسل الإمداد بشكل عام والخدمات بشكل عام لذلك التمييز المؤسسي هنا ممكن أن يساهم ويعزز في الحوكم المؤسسية لدى المنظمة وأيضا الجزء الرئيسي المهم أن تكون هذه الأهداف الاستراتيجية التي تكلمنا عنها تتابع وتعزز بشكل دوري بين الأهداف الأخرى لتكون مدعومة من قيادة الموظفة
Speaker 2:بس سؤال بسيط وشي الأدات اللي راح يستخدمها التمييز المؤسسي عشان يدعم الاستدامة أو يدعم الـ ESG راح يستخدم إجمييز المؤسسي جميل
Speaker 1:طبعاً اللي يدخل في مجال الـ ESG اللي هو الحوكمة البيئية الاجتماعية يحتاج أن يفهم ما هي متطلبات هذه الفريمورك أو هذا الإطار التنظيمي اللي يحتاج أن ننظر في عدة زوايا فكأنك أنت تنظر الآن إلى جانب مثلاً الصحة وجانب الجانب الاجتماعي وأيضاً جانب التعليم فعدة جوانب مختلفة لازم تنظر لكل واحدة منها فإذا جينا هنا أن نتكلم عن التمييز المؤسسي وعشان يراقب تصميم الخدمة المبنية على إطار الحوكمة البيئية الاجتماعية لازم يعرف شنون أنبنت هذه الخدمات هل بنيت بطريقة نستطيع أن نقيسها نستطيع أن نطلع تقارير مختلفة تبين مثلا النضج المؤسسي البيئي الاجتماعي هنا يمكن فيه عدة فريموركس وعدة إطارات حوكمة استطيع أنه ممكن إذا وضعت يضع لها مجموعة مستهدفات والمستهدفات هنا ينظر إلى جانب التطبيق فأنت هل طبقت مثلا 25% مثلا من الحوكماء وأيضا الاستمرارية العمال والاستدامة هل بضعنا عليها مستهتفات هذا الشيء بيساعد في عملية التحسين المستمر
Speaker 2:الله يعطيك لافعين صحيح طيب بنقفل المحور الأساسي حق العلاقة بين التمييز المؤسسي والحوكة بسؤال يبدو أنه اللي بيختم فعلا المحور لهم هي مخاطر التمييز المؤسسي أو المخاطر التي تواجهها إدارة التمييز
Speaker 1:المؤسسي طبعا أنا يمكن بحاول أعطي هنا رؤوس أقلام ثم نفصل في كل وااني منها ولن تنتهي هذه المعاناة لأنها أصلاً بنيت بطريقة أن الجميع راح يحتاج يتعامل مع هذا النوع من المخاطر مثل مثلاً تسرب الكفاءات فإذا جينا نتكلم عن الكفاءات في كفاءات معينة في مجال البزنس أو مجال عمل الجهة في مجال البزنس أو مجال عمل الجهة وإيضا في مجال عمل الإدارات الداعمة أو الممكنة لهذه الإدارات أو لهذه الخدمات فهذا نوع من المخاطر في مخاطر لها علاقة بدعم الإدارة العليا وهذا الشيء طبعا هو موجود يمكن اللي لا زال يعمل الآن موجود في تمييز المؤسسي قد يرى أن عدم دعم الإدارة العلية سواء كانت عدم اقتناعهم أو مثلا عدم حاجة الجهة أو المنظمة لهذا النوع من الخدمات هذا النوع هو بحاجة إلى إبراز جهود التمييز المؤسسي من خلال القيادات يعني مثلاً إذا جئنا نتكلم عن التمييز المؤسسي تابع لإستراتيجية فالمفروض رئيس تنفيذي لمكتب إدارة الإستراتيجية يكون هو داعم رئيسها التمييز المؤسسي مع الإدارات الأخرى طيب بس تشرحها
Speaker 2:البصالح الدعم للقيادة العليا في التمييز المؤسسي هل مقصود فيه الدعم والتمكين في المشاريع في السبورت أو أنه الدعم أنك تكون معي في الهيكل التنظيم
Speaker 1:جميل أتوقع الثن طبعاً خلينا بوضح هنا نقطة يمكن الناس يصير عندهم تفسير دائماً مختلف قد يكون تفسيرك أخوي عبدالله أبو لنده أن الدعم الإدارة العليا إذا أنت موجود معي مرتبط بي تنظيمياً راح أدعمك بشكل كبير وفي نفس الوقت راح أطلب منك أشياء كثيرة هذا الشي طبعا إذا ارتبطت بتنظيميا المفروض أني أنا أدعمك لكن لينظر لنجاحات المنظمات الأخرى كيف أنهم صمموا هيكل تنظيمي وسووا بنشمارك أو مقارنة معيارية مع الجهات الأخرى ينظر أن هذا النوع من الإدارات أو قد يكون استمر لفترة معينة لارتباطة بأشخاص أو لارتباطة بميزانية وضعت في ذاك الوقت واستمرت لفترة معينة ثم بعدها انقضت أو لم تستمر قد يكون أن في منظمات الآن لا زالت تعمل بهذا الشكل وناجحة لكن هل هذا هو الوضع الصحي لإدارات التمييز المؤسسي أنا أشوف أنه المفروض أن عملية التمييز المؤسسي أو إدارة التمييز المؤسسي إذا وضع لها دعم وممكنوا أفرادها ودعموا بالميزانية ودعموا بتطوير الكفاءات داخليا وأيضا أعطوا المجال في عملية التحسين يعني مثلا إذا جينا نتكلم عن مدير إدارة التمييز هل مثلا عمل على بحثة عن الاهداف الاستراتيجية وشاف وين الاهداف اللي فيها ضعف في عملية التطبيق هل سوى assessment أو سوى مقارنة قاعدة ترجعنا وراء كمنظمة إذا عمل هذه الأشياء وبدأ يحسن في الأداء وبدأ عملية المستهتفات أنها ممكن تمشي من واحد إلى اثنين أو من ثلاثة إلى أربعة هذا الشيء أكيد أنه بيقدر وبيحتاج أنه يعاد تنظيم هذه الجهود وأيضا عملية التحسين مستمرة ورحت ولا رأت توقف إذا توقفت هذه هذه الجوانب إذا تسمح لي أبو خوي عبد الله أنا ممكن بس أكمل المخاطر اللي تكلمنا عنها فأنا تكلمنا عن الكفاءات
Speaker 2:عدم دعم الإدارة العليا
Speaker 1:وأيضا عدم تجاوب الإدارات فممكن يجون قطاعات أخرى وختلفة لكن ما يتجاوبون مع بادارات التمييز المنسي فيرون أنها إدارة ما لها قيمة أو غير مقتنعين بدورها يكون دورها ضعيف هنا يجي دور المسؤول الأول اللي هو يعتبر إذا قلنا أنه تحت الأسراتيجية يجي دوره في عملية إقناع الإدارات الأخرى من خلال طبعا الاجتماعات الدورية مع القيادات الأخرى رفع دور التمييز المؤسسي إلى الرئيس التنفيذي للجهة كيف أنه ممكن يقنع الرئيس التنفيذي أن إدارة التمييز المؤسسي تركز أهدافها ومبادراتها على مجموعة مستهدفات مختلفة يمكن لو نعطي نقطة رابعة عشان نغطي المخاطر إذا جئنا نتكلم عن التحديات والمخاطر الفنية متعلقة بنوع العمل والخدمات يعني أحد أنا أشوف بالنسبة لي أحد الأشياء الرئيسية إذا جئنا نتكلم عن هل عندنا التخصص والخبرة المناسبة اللي تكفي لأنه نمكن نشيل الشغل على قطرهم الشغل الفني المتعلق بنوع العمل يعني مثلا إذا عندنا جهة تعمل في الجانب المالي فهل عندنا الناس المتخصصين اللي يعملون على عملية التحليل وإيجاد الفرص وتطويرها أو نحتاج أن نجذب هذا النوع من الكفاءات اللي في النهاية حيساعدون المنظمة في عملية التحسين المستمرة هذه يمكن نظرة سريعة على أبرز المخاطر اللي ممكن نشوفها تهز الله يطيك
Speaker 2:العافية طيب بننتقل إن شاء الله الحين لمحور الثاني ممكن أخف معلومات من المحور الرئيسي لهم محور لا بنتكلم عن محور الشخصية والجانب الإ ممكن بس تذكرنا العملية اللي تمت وأنجزها التمييز المؤسسي وأثرت فعلا في القطاع هذا أو في الجهة هذه
Speaker 1:رائع طبعا أنا بحاول يعني ما أذكر اسم الجهة بس بذكر المجال اللي ممكن عملت فيه فمثلا إذا جئنا نتكلم عن جهة عملت في مجال الخدمات والتصنيع وهذه الجهة استطاعت أنها تجذب العديد من الكفاءات الداخلية وأيضا استطاعت أنهم تطور هذه الكفاءات بما عملية التحسين اللي صارت من خلال هذه الكفاءات ما كانت تظهر إلا بوجود هذا التطوير اللي عملت عليه المنظمة جهة أخرى تعمل في مجال إدارة الالتصالات وتقنية المعلومات هذه الجهة يمكن جذبت العديد من الكفاءات الوطنية صنعت أفضل التجارب داخلياً وأيضاً حتى عالمياً اللي ينظر لهذا النوع من الجهات يرى أنها تميزت وأيضاً حتى أبدعت في عملية التطوير والتحسين داخليا واستطاعت أنها تبرز التمييز المؤسسي بشكل أفضل جهة أخرى تعمل في الخدمات المالية وهذا الدور اللي تعمل فيه في تنمية المجتمع من وجهة نظري أن الخدمات الإلكترونية المختلفة اللي عملت عليها واطلقتها بشكل مستمر استطاعت انها تجذب العديد من العملاء والمستفيدين على مستوى المملكة مما ادى انها برزت في التمييز المؤسسي وايضا اي جانب اخر لا علاقة بعملية التحسين في الخدمات عملية التحسين في الخدمات عملية التمييز في براز الخدمات المالية هذا الشي طبعا يمكن أنا حين ذكرت ثلاثة جهازة أو ثلاث جهات كل جهة سعت في تطوير هذه الخدمات ثم بعدها حددت وين ممكن نتميز فيه وبناء عليه استطاعت أنها تعمل على تحسين الخدمات وتطويرها بشكل مستمر أنا
Speaker 2:اللي فهمت بصحة لي بصالح أنها وصلت إلى الخدمات الإلكترونية بناء على لو نرجع استبورة توصيات من التمييز
Speaker 1:المؤسسي أو تحسينات من التمييز المؤ النموذج صحيح وهذا طبعا هذه نظرة خلنا نقول نظرة من أحد الزوايا اللي ممكن ينظر لها يعني المستفيدين أو من يطلع على عمال هذه المنظمة فمثلا إذا جينا نتكلم عن واحدة من الجهات الرائدة هنا في المملكة في مجال الخدمات والتصنيع استطاعت أنها تأخذ جوائز داخلياً على مستوى المملكة استطاعت أنها تجذب العديد من الكفاءات داخلياً هذا الشيء لو لا الله ثم الجهود التي عملتها عليها التمييز المؤسسي في عملية تطوير الخدمات تحسينها وأيضا إبراز الجهود وهذا يمكن الشيء اللي قد يكون أحد الحاجة لم يركز عليها بشكل جيد داخليا عندنا في المملكة مثال إذا جينا نتكلم عن التمييز المؤسسي وهل المنظمات سعت أو حسنت في عملية إبراز هذه الجهود أو أنها لم تبرز هذه الجهود بشكل جيد لذلك لم تظهر إدارة التمييز الموسي خدماتها وتحسينها على مستوى المجال داخل المنظمة فتأثير التمييز الموسي ممكن ما يكون داخليا ممكن أنها زي ما تكلمنا قبل شوي أنه ممكن يأثر وحتى يصنع اسم للمنظمة ويساعد في عملية استقطاب الكفاءات داخليا طيب أبو صالح يقولون
Speaker 2:الكلتشر ايه تستراتيجي أو الثقافة تبتل على استراتيجية من أهم مصاعب وعقبات نجاح التمييز المؤسسي وثقافة المنظمة حدثنا الله عفيك عن تحديات التي تواجه مدارات تميز المؤسسي فيما يتعلق في ثقافة التغيير أو ثقافة البوشنج تدفع للناس في أداءهم في مهامهم
Speaker 1:تدفعهم للتميز ثقافة المنظمة نعتبرها أحد المحركات الرئيسية لطبيعة عمل المنظمة وتأثيرها ممكن يتعدى جوانب متعددة يعني إذا جئنا نتكلم عن مثلا الأمج أو صورة الشركة أو صورة الجهة أو المنظمة أمام الجميع هذا الشيء واحد من أو هذا النوع من النظرة على الكلتشر أو على الثقافة مؤثر بشكل كبير أيضا إذا جينا نتكلم عن عملية تطوير الخدمات الرئيسية لذلك اللي ينظر الآن لتطوير الخدمات الرئيسية أو حتى العمليات الداعمة ينظر الآن لتطوير الخدمات الرئيسية أو حتى العمليات الداعمة ينظر دائماً أول شيء ممكن ينظر له إلى الثقافة هل ممكن الثقافة الداخلية له علاقة في تركيز حالياً من مثلاً مستوى الأول من الرؤوسة التنفيذيين داخل الجهة في عملية الاهتمام بالخدمات هل أننا نحتاج نساعد العميل ونطور الخدمات هذه أو أن لا العميل ليس مهم الآن سنطور الخدمات لكن ليس الآن هذا النوع من القرارات يبنى من خلال الثقافة المؤسسية داخليا ذلك دائما المنظمات التي تسعى إلى تطوير الثقافة المؤسسية وتطورها بشكل جيد أكثر منها مثلا التطوير الشكلي التي تضع شعارات مختلفة لكن لا تطور الخدمة أو لا تطور طريقة بناء الخدمة أو طريقة بناء الخدمات الداعمة أو الخدمات الرئيسية تأثير اللي نتكلم عنه وجود ثقافة مؤسسية داعمة للتطوير ستكون مؤثرة بشكل إيجابي على كافة المنظفين ويمكن أن تحكى هذه التطويرات داخليا وخارجيا لضمان استمرارية عملية التطوير ممتاز
Speaker 2:الله يطيك لا في بنتقل الحين المحور الأخير المحور القبل هذا سؤالين بس محور صغير الحين محور الرأي أبو صالح طيب أنت رأيت في مسيرتك الله يسلمك تطور في الهياكل التنظيمية سواء من ظه إلى إدارات مهينة إلى ظهور إدارات الاستقطاب التالنت إلى ظهور إدارات مهمة مثل المخاطر والحوكمة ظهور مفاهيم الاستدامة وغيرها كيف ترى أنت التطور في الهيكل التنظيمية من ناحية الضرورة أو من ناحية الفائدة ك أحد الزوايا اللي راح ننظر لها
Speaker 1:تصميم الهيكل التنظيمي فالتصميم الهيكل التنظيمي أنا بسببه يعتبره فن وهو آرت بحد ذاته بحيث أنه نصمم ما نريد أن نعمله ليكون متوافق مع ما هو مخطط له بشكل مختلف حتى يتضح للمستمع ماذا نريد أن نصل له مثال لو قلنا أنني بحيكل تنظيمي متوافق سريع في الاستجابة سريع في عملية التواصل ما بين الإدارات لكن في نفس الوقت قد يكون عندنا المخرجات ما تتكون متوافقة مع متطلبات تشريعية هذا النوع من التحديات اللي ممكن يكون موجود لازم ننظر هل أن مثلا عندنا ناس مختصين في مراجعة الهيئة التنظيمية مع المتطلبات التشريعية يعني مثلا المتطلبات التشريعية اللي ممكن نذكرها في متطلبات تشريعية لها ارتباط بالجانب التقني هنا يمكن متطلبات الزملاء في الهيئة العامة للحكومة الرقمية الأمن السبراني صحيح ففي مجموعة جهات متطلباتها تشريعية فلازم يكون في أحد متخصص في الحوكمة المؤسس ينظر لتصميم الهيكل التنظيمي وهل هو متوافق مع هذا النوع من المتطلبات التشريعية اللي جاية من الجهات التنظيمية هناك جهات ممكن أنها تسعى إلى وضع ورش عمل تبي تسمع من المنظفين فغالبا هنا يمكن يبون يسمعون من الكل فيبون يغطون جميع أنواع الآراء الموجودة فإذا جينا نتكلم عن آراء مختلفة لابداء رايهم يمكن أعرف أكثر من المنظمة عملت على هذا النوع من الورش العمل وش اللي سوونا أنه جكون لهم دور في الأعمال اليومية تعالوا خلص مع رأيكم وضعنا هذا الهيكل التنظيمي هذا النوع من الإدارات وضع له من خلال ورش العمل مجموعة مستهدفات مختلفة واحد من هذه المستهدفات أننا نخرج بأراء مختلفة بأراء لم يتم تطبيقها مسبقا في تجارب أخرى أنا ممكن هنا أحور المحتوى اللي اتكلمنا عنه إلى إذا عندنا مثلا الموظفين أنا ما أود يسميهم مشاغبين بس أنه ممكن يظهر مجموعة آراء مختلفة ت يظهر مجموعة آراء مختلفة تسمعها من الموظفين اللي انت في الغالب ما تسمع منهم أو ما يكون لهم دور معاك في عملية التطبيق الجانب المهم هنا ايضا اننا ننظر في الحوكم المؤسسية الى حوكم التصميم الهيكل التنظيمية يعني مثلا هل أن ننظر إلى تجانس طبيعة المهام؟ هل ننظر إلى تجانس الوظائف؟ هذه الوظيفة عندها مثلا تصميم الهياكل في نفس الوقت هي اللي عندها الموافقة على تصميم الهياكل أنت رفصل بين المهام؟ نعم هذا الشيء طبعا لازم ننظر هنا إلى طبيعة المهام وهل هي متجانسة مع بعض أو أننا ننظر أيضا إلى طبيعة المهام وأيضا من يحوكم هذه المهام إذا جئنا نتكلم عن مثلا مهمة متعلقة بجانب صرف الرواتب مثلا ففيه ناس يعدون البيانات الوظيفية وفيه ناس يراجعون ويوافقون ثم بناء العائلة يتم عملية الصرف فهنا الحوكمة في تصميم الهيكة التنظيمية تكون منفصلة لكن ما تكون منفصلة تماما لأجل الحوكمة لا المقصد فيها أنها منفصلة لكن في القرار هيكون متخذ القرار في الطرفين يستطيع أن يعملها بدون أي إشكاليات وأيضا في نفس الوقت تستطيع أن تضبط العملية لذلك يمكن في بعض الجهات يجعلون عملية تصميم الهيكل التنظيمي للتميز المؤسسي والحوكم المؤسسي في مكان واحد لأن الغرض والاتجاه واحد يعني يمكن يجي في بالك أن هل ممكن أن هذه الإدارتين تعمل في إدارة واحدة حتى لو كانوا كل واحد لها مجموعة مستهدفات في إدارات إذا جينا ننظر للمستهدفات المؤسسية ويمكن أن يفصلها ولا يجعل تبعيتها
Speaker 2:المقصود الجهات الرقابية تبتعد عن التمييز المؤسسي مثلا
Speaker 1:وطبعا هذه الممارسات تعتمد على تصميم الهيكل التنظيمي في الجهة فقد يكون في هيكل تنظيمي ناسب جهة سين وتصم قد تحتاج لك تفصلهم صحيح أنا عشان كذا في البداية قلت أنه فن وأيضا لا بد أن ينظر لعدة زوايا مختلفة وأيضا حتى عملية التوافق اللي تكلمنا عنه قبل شوي في عملية المقارنة المعيارية التوافق التنظيمي بشكل عام هل مثلا عملت تجربة سابقة في أحد الجهات لذلك أنا أشوف أن وضوء كل جهة تحتاج أن تعمل على تصميم الهيكل التنظيمي بما يتوافق مع مطالباتها
Speaker 2:ومستهدفاتها ملنا نبتعد شوي عن جانب التمييز المؤسسي ونتكلم عن ظهور الذكاء الصناعي حاليا وانتشاره كيف ترى أنه راح يخدم المنظمات ويحقق أهدافه حسب طبيعة طبعا المنظمة كيف ترى أنت أبو ص
Speaker 1:رائع طبعاً اللي ينظر هنا للخدمة ويحاول أن يوظفها هل هي ممكن أن يستفيد أنا من الذكاء الاصطناعي اللي موجود الآن ويمكن اللي ينظر الآن على مستوى المملكة وأيضاً حتى عالمياً كيف أن دخلوا الذكاء الاصطناعي في مجموعة استخدامات سواء هذا الاستخدام كان استراتيجي أو كان تشغيلي فإذا نظرنا مثلاً للجانب الاستراتيجي بيكون التصول للمنظمة في مجال العمل أو حتى أي خدمة تحتاج إلى تطوير وتحسين في العمليات لو ناخذ هنا يمكن مثال عشان يتضح لنفرض أن عندنا جهة تعمل في مجال الخدمات والتصنيع أو التصنيع والخدمات وهذه الجهة عملت على البيانات السابقة في عملية التحسين والتطوير لمنتجات سابقة فطلع عندنا بيانات تستطيع أن تبني عليه موديول أو موديل ممكن تبني عليه خدمة مبنية على الذكاء الاصطناعي في جهات الآن حالياً عندي طلاع على طريقة عمله في الاستخدام الذكاء الاصطناعي سهلت في تطبيق هذا المفهوم طبعاً إذا قلنا سهلت هذا النوع من الخدمات لا يعني أنها سهل تطبيقها أنك تجي وتشتري الذكاء الاصطناعي بمكوناتها ومتطلباتها ونكتظى عندك طبعا في مجموعة متطلبات مختلفة سواء متطلبات البشرية أو متطلبات البنية التحتية أو حتى المتطلبات التنسيقية اللي ما بين الإدارات الجانب المهم اللي لا بد ينظر له من ناحية استراتيجية أن إمكانية أن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يؤثر على الخدمة وطبيعتها ومدى سهولتها وتكرارها على أميل يعني إذا جاء أميل وبيطلب هذه الخدمة هل هي سهلة بالنسبة له أن يطلبها أو يحتاج أن يدخل على خدمة معينة إلكترونية ويقدم طلب ثم من بنان عليه تستخدم هذه الخدمة لخدمة ذكاء الصناعي هل هذا الشيء أسهل أو أننا نبني الخدمة مبنية على العملاء طريقة عملهم وأيضا الاستفادة من الخدمة بشكل عام صحيح وهذا
Speaker 2:النقطة الأخيرة هي موجودة الحين في العناية بالعملة وخدمة العملاء في الرد الآلي صار كله بالذكاء الصناعي يغذون الذكاء الصناعي بالمنتجات وشروطها يرده ويتف هذه بكل جدارة صحيح هو يمكن اللي ينظر للموضوع المحتوى
Speaker 1:يمكن في جانب بدأ من كنا ذكرنا هنا المجال مراكز الاتصال المختلفة استفادت بشكل كبير وحتى يمكن طورت من خدماتها يعني حسب دراسة يمكنها طلعت عليها كانت تقول أن أكثر من 80% من الخدمات اللي موجودة الآن في مراكز الاتصال ممكن أنها تستفيد من خدمة الذكاء الاصطناعي للمحتوى فعندنا مثلاً محتوى ممكن يساعد في تنمية التوعية للعميل بحيث أن العميل يعرف أنه إذا الخدمة X أو سين أنا لازم أقدم رقم واحد أو ثلاثة بقدمها من خلال الوثائق اللي عندي أنا طيب هذه الوثائق هل هي تحتاج أنك تجددها أو أنها موجودة أستطيع أني أرتبط مع إحدى مقدمين الخدمات وأستطيع أني أخذ هالبيانات هذه مثلا إذا جينا نتكلم عن مركز الوطني المعلومات أو مركز المعلومات الوطني هل ممكن أرتبط معهم أجيب معلوماتك الشخصية اللي ممكن أعطي أقدم لك هالبيانات بشكل
Speaker 2:صحيح ومستمر أني أقدر أخذ المعلومة الصحيحة هل وصلت فكرة الشفافية؟ طبعا هذا برأيك الشخصي بس الشفافية وما أدركه من الشفافية هل وصلت فكرة الشفافية والمسائلة لحالة من النضج في المنشآت سواء الحكومية أو الشركات وهل ساهمت مجالس الإدارة ح تعزيزها طبعا هذا مسألك إن على تجربتك الكبيرة في التمييز المؤسسي حدثنا عن الشفافية والمساعلة
Speaker 1:جميل طبعا اللي ينظر الآن لمنظماتنا سواء منظمات القطاع الخاص أو القطاع العام أو حتى يمكن القطاع الثالث هذا النوع من الأسئلة عادة إذا سؤل المسؤول عن عملية الحوكمة بيقول لك إن هل البيئة الداخلية وحوكمة داخليا منظمة بشكل مناسب أو إنها لم يمر عليها أي دائرة أو سايكل على قلتهم للتطوير والتحسين مما أدى أن العملية لم تنفذ أو نفذت بشكل لا يتواكب مع متطلبات الخدمة فإذا جئنا ننظر مثلا لأحد الجهات هل مثلا هذه الجهة عملت على تطبيق حوكمة التقارير الدورية لإتمام طبيعة عملها وأيضا كانت مع مجلس مجلس الإدارة ولجانها أو لجانة مختصة بالخدمات يعني مثلا لو نأخذ خدمات حكومية تراقبها مجموعة من اللجان أنا ما أود طبعا نذكر الجهة بس أنه بشكل عام عند يتم مراقبتها من مجموعة من اللجان الرقابية الحكومية تطلب هذه البيانات يتم التأكد من تطبيق المعايير والأنظمة الحكومية وأيضاً بدل التزام بتطبيق اللوائح التشغيلية اللي يتأثر على الخدمة اللي ينظر لهذه المجموعة من الزوايا فهل هو متطلب نظامي حكومي؟ نعم طيب هل تم الاتفاق أو تم التوافق مع المتطلبات الحكومية؟ ممكن هنا يصير عندنا نعم أو لا بس أنه يبين لك مدى التزام هذه الجهة اللي سعت في مجالس الإدارة بشكل عام وليجانها عملت على تحسين الخدمات ركزت على تطوير مسألة الشفافية يعني جهة جديدة مثلاً للتو أنشئت أو أنشئت قريباً هل مثلاً نتوقع أن يكون عندها تقاريرها مبنية على المساءلة والشفافية؟ بالتأكيد لا فالجهات اللي لها تأسيس ولها ارتفاط تنظيمي سابق تلقاها في الفترة الماضية عملت على تطوير هذه الخدمات حسنت العمليات داخليا وأيضا حسنت عملية الشفافية والمسائلة اللي في الغالب ينشدها من؟ ينشدها الشخص أو الأشخاص المسؤولين عن الحوكمة ويطالبون هذه النوع من الجهات برفع المستوى الحوكمة ورفع مستوى النضج المؤسسي الذي في نهاية يخدم المستفيد ويخدم المسؤولين عن الجهة صحيح
Speaker 2:طبعاً أدوات المسائلة هي المؤشرات الأداء هي أدوات مسائلة لما تحط بينك و بينك مؤشر أداء فأني أنا مسؤول أمامك عن هذا المؤشر ورضو الهيكل التنظيمي لما تكون أنت مديري فأنا في مسائلة بينك و بينك في برضة للمسائلة المشاركة مع الحوكمة
Speaker 1:جميل طبعاً اللي ينظر لهالجانب هل عمل التمييز المؤسسي في مراقبة هذه الخدمات وتطويرها اللي ينظر للوضع الحالي ينظر أن التمييز المؤسس يمكن ما سبق له أنه عمل في هذا المجال بشكل كبير قد يكون أنه عمل في مجموعة مبادرات مرتبطة بمجموعة إدارات لكنها ليست على مستوى العموم طيب هل أنه مطالبين؟ نعم هذا النوع من الخدمات وهذا النضج المؤسسي في الموضوع المسائلة والشفافية أعتقد أنه مهم واللي يعمل في هالمجال المفروض أنه يسعى ويطول الخدمات داخليا وفي نفس الوقت هل أننا ساعدنا تميز المؤسسة في عملية تعزيز المساءلة والشفافية لأنه اللي ينظر للتقارير اللي تطلع بشكل دوري ينظر لها أنها يمكن تركز أكثر على الجانب المالي تركز أكثر على الجانب التشغيلي لكن الجانب التنظيمي في الغالب لا ينظر له بشكل كبير نتمنى إن شاء الله أن ن نرى تركيز أعلى في الفترة القادمة وجود أيضاً أدوات مثل الذكاء الاصطناعي يساعدنا بإذن الله في عملية التحسين المستمر وهذا الشيء يسهل لمن يعمل في الحوكم المؤسسية وفي التمييز المؤسسي أنهم حتى يركزون على تطوير قدراتهم وإمكانياتهم اللي ممكن تجعل عملية التمييز المؤسسي بمستوى أفضل من الوضع الحالي
Speaker 2:الله يعطيك العافية أبو صالح أنا صراحة أسعدني وتشرفت كثيرا بهذا اللقاء معك اللي كان ثري ما شاء الله في التمييز المؤية جدا شاكر لكم
Speaker 1:وتمنى ان شاء الله ان قدمنا حتى لو كانت فائدة بسيطة يستفيد منها الجمهور باذن الله ان يكون لنا لقاءات مختلفة على مستوى سواء الحوكمة او تمييز المؤسسي تمنى أن يكون لنا بإذن الله لقاءات مستقبل
Speaker 2:بإذن الله وأنا أعدك بالشيء هذا
Speaker 1:يوصالح بإذن الله الله يعطيكون عافية الله يعافيك ويكفك إن شاء الله وإياك شاكر ومقدر من المجموعة السعودية للحكمة والمخاطر والالتزام أفاق الحكمة